Skip to content

Miksi suuret yritykset eivät kestä innovaatiota.

lokakuu 27, 2012

Nykyään on hyvin trendikästä puhua  innovaatiosta. Japanilainen ketterä kehittäminen perustuu työryhmän omaan arvioon ja pieniin korjauksiin. Mitä tapahtuu jos todella tehdään innovaatio ja läpimurto?

Vastaukseni tähän kysymykseen on yksikäsitteisesti heitetään roskiin jos vain mahdollista.

Tarkastelkaamme tätä kysymystä vähän tarkemmin.

Ensimmäinen väitteeni kuuluu: Organisaatio ja niiden toiminta on vahvasti sidoksissa siihen paradigmaan (ideaan ja maailmanmalliin), jonka ympärille yritys on kerran muodostunut. Mitä suurempi organisaation koko sitä voimakkaammin ”lähtöoletus” määrää koko organisaation toimintaa.

Tämän ymmärtämisen kannalta paradigma- käsite on täysin keskeinen.

Aloittakaamme käsitteen jäsennys Wikipedian antamasta kuvauksesta:

Paradigma viittaa tieteellistä toimintaa ohjaaviin ajatuskulkuihin tai muihin tietoteoreettisiin näkökulmiin. Selkokielellä paradigma tarkoittaa oikeana pidettyä, yleisesti hyväksyttyä ja auktoriteetin asemassa olevaa teoriaa tai viitekehystä, kuten esimerkiksi evoluutioteoriaa tai suhteellisuusteoriaa.[1] Paradigma tulee kreikan sanasta ”παράδειγμα” (paradeigma), ”malliesimerkki”, ”esimerkki”, ”näyte”.

 

Minä törmäsin ensi kerran paradigma-käsitteeseen, kun Peter Coad opetti aivan upouutta olioanalyysia. Hän sanoi, että proseduraalisen ja olioanalyysin välillä vallitsee paradigma vaihdos.

Esimerkkinä paradigmamuunnoksesta ja sen vaikutuksesta yritystoimintaan hän käytti rannekelloteollisuutta. Kun rannekellojen rakentaminen perustui rataskoneistoon ja metallijouseen, oli Sveitsin kelloteollisuus maalimanlaajuisesti suvereeni johtaja. Sitten japanilaiset kehittivät kvartsikiteen sähkökentässä tapahtuvaan värähtelyyn perustuvan rannekellon, niin Sveitsin kelloteollisuuden edustajat naureskelivat näitä ”lelukelloja”. Kun kymmenen vuotta oli kulunut, eivät naureskelleet enää, kun lähes koko Sveitsin rannekello teollisuus oli kuollut ja kvartsikidekellot hallitsivat suvereenisti markkinat.

Voidaankin todeta, että viimekädessä paradigma kiteytyy hyvin yksinkertaiseen näkökulmaan tai maaliin, ja kaikki loppu voidaan tavallaan johtaa tästä prinsiipistä. Sveitsin kelloteollisuuden kohdalla tämä prinsiippi oli ”rataskoneisto ja jousi”.

Toinen merkittävä piirre paradigmassa on, että se on uloin tai kokonaismalli. Tämä johtaa siihen, että paradigmoja voi olla kerrallaan voimassa vain yksi. Jos siis paradigma muuttuu, niin uusi sysää vanhan tieltään

Muita esimerkkejä paradigmamuunnoksista ja niiden vaikutuksista. Niin kuin sanoin uusi paradigma on yleensä ylivoimainen ja tekee näin vanhan tarpeettomaksi. Kun höyrykone keksittiin ja sitä opittiin käyttämään laivojen voimanlähteenä, tämä keksintö korvasi purjealukset rahti ja henkilöliikenteessä, mutta siirtymäaika oli pitkä ja molemman ”sukupolven” aluksia kulki rinta rinnan pitkän aikaa.

Nykyisen elektroniikan aikakaudella on sitten syntynyt ilmiö, jossa yritys, joka on johtava maailmassa, käynnistää innovaatioprosessin, joka johtaa alan paradigmavaihdoksen, sillä seurauksella, että muunnoksen tuottanut yritys kuolee sen seurauksena Viimeisin vaikutta esimerkki tästä on Eastman Kodak. Yrityksestä kehittyi johtava valokuvaus tekniikkaan n kehittäjä ja tuottaja. Sen ydinosaamista olivat filmit ja valokuvapaperit t ja kemikaalit. Kodak Chrome oli käsite, jota voi vaivatta verrata iPhoneen tai iPadiin. Kodak yhtiö alkoi kehittää digitaalista kuvausta ja kuvan tallennusta. Se onnistuikin kehittämän elektroniseen valokennoon perustuvan digikamera. Siinä vaiheessa kun yrityksen olisi pitänyt sananmukaisesti kääntää selkänsä kaikelle sille mitä se osasi ja jatkaa aggressiivisesti siitä mihin sen kehitysyksikkö oli päässyt, yrityksen johto päätti jatkaa vanhalla turvallisessa filmien ja paperien maailmassa  Viime vuonna tämä huippu menestyksekäs yritys teki konkurssin. Itse asiassa periaatteessa samanlaisen kehityksen kohtasivat myös japanilainen FujiFilm ja saksalainen Agfa. Nämä kolme yritystä kolmestaan hallitsivat suvereenisti kuluttaja valokuvaus markkinaa a eikä mikään näistä selviytynyt digikuvauksen kuluttaja markkinaan   Näin kyseinen ilmiö ei ollut Kodakin yrityksen erityissyistä tai johtamisongelmasta johtuvaa.

Tämä esimerkki ei ole tässä kategoriassa poikkeus vaan sääntö. Yritän seuraavassa kuvata sitä logiikkaa, joka on tällaisen tapahtumaketjun takana. Kirjoitan erillisen jutun tietojenkäsittelylaitteistojen paradigmavaihdon ja niiden seurauksista. Näitä on vähän rajankäynnistä riippuen kolme tai neljä: suurkone, minikone, PC ja verkkokone.

Jatkakaamme nyt matkaamme yrityksen paradigmavaihdon vaikutuksiin. Rakennan seuraavaksi keskityn yrityksen. Olkoon tämä paikallinen huolintaliike nimeltään PaketitPerille.

Yritys toimii alueella, jossa on satama ja lentokenttä (kuten esim. Helsinki).

Yrityksen toimintaidea (paradigma) on kuljettaa pyörillä paketteja lentokentiltä ja satamista vastaanottajille ja päinvastoin. Tähän toimintaa yrityksemme tarvitsee joukon paketti- ja/tai kuorma-autoja, näiden kuljettajat. Nämä taas tarvitsevat sekä talli- että huoltotilat. Huoltotilat vaativat joukon ammattitaitoisia auton huoltajia, pitämään kaluston ajokunnossa. Toiminta saattaa myös vaatia oman varastotilan kuljetusten välivarastointia varten. Jos varastoa on päätetty ylläpitää, vaati tämä tietysti tästä vastaavan henkilökunnan.

Toiminnon ytimeen tarvitaan toimisto ja henkilökunta, joka markkinoi palvelua ja varsinaisesti hoitaa kuljetuksia tilauksesta laskutukseen.

Nyt tehkäämme yritykseemme paradigman vaihto. Yrityksen toiminta ei suju ja johto on päättänyt ryhtyä kuljettamaan tavaraa autojen sijasta lentokoneilla. Tämä on selkeä paradigmanvaihto. Tämän seurauksena kaikki autokuljetuksiin hankittu infrastruktuuri on käyttökelvotonta. Samoin käy myös suurelle osalle operatiivista henkilöstöä. Ajoneuvojen huoltohenkilöstä ja kuljettajat ovat tarpeettomia. Näitä henkilöitä ei käytännössä kyetä uudelleen kouluttamaan uusiin tehtäviin. Sopiikin kysyä mitä vanhasta yrityksestä jää jäljelle vai onko oikeasti kyse yhden yrityksen lopettamisesta ja toisen aloitamisesta

Yhteenveto. Yritys syntyessään luo ikään kuin ekosysteemin perusparadigmansa ympärille. Näin kaikki toimintaprosessit, infrastruktuuri, tehtäväroolit ja osaaminen muodostuvat t tämän paradigman ympärilleen tukemaan sitä. Nyt radikaali innovaatio, joka usein tarkoittaa paradigmavaihdosta yksinkertaisesti asettaa täysin uudet vaatimukset kaikelle edellä esitetylle ja näin se käytännössä tappaa toimivan yrityksen. Tästä syystä kaikki yritykset luontaisesti – ehkä pitkälti tiedostamattaan – hylkii varsinkin niitä ”toisinajattelijoita”, joiden ideat alkavat kuulostaa liian toteuttamiskelpoisilta.

Mainokset
Jätä kommentti

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s

%d bloggers like this: